مدیر تضمین کیفیت شرکت فولاد خوزستان گفت: انعطاف‌پذیری سازمان‌ها در مقابل تغییر، مستلزم استقرار مدل‌های مختلف مدیریت فرایند است. در شرکت فولاد خوزستان، به این مقوله مهم توجه شده و دستاوردهای درخشان این شرکت حاصل توجه به زیرساخت‌های اساسی نظام مدیریت یکپارچه و نیز طراحی و بازنگری به موقع در فرایندهای کلیدی در انقلاب صنعتی چهارم است.
محمود اکابر در گفت‌وگو با خبرنگار پایگاه خبری و تحلیلی «فلزات آنلاین» بیان کرد: در سطح کلان، عملکرد یک بنگاه اقتصادی، قبل از هر چیز باید جایگاه نگاه فرایندی و یا در قالبی بهتر، جایگاه معماری فرایندها مشخص شود. هر بنگاه اقتصادی ابتدا ماموریت و چشم‌انداز خود را مشخص می‌کند و با توجه به شرایط محیط بیرونی، چالش‌ها، منابع و به طور کلی تحلیل از موقعیت خود در بازارهای هدف، به ترسیم نقشه راهی کلان می‌پردازد. تمامی سازمان‌ها به‌ویژه از شروع انقلاب صنعتی، بدون توجه به ابعاد و دامنه فعالیت، در حوزه سرمایه‌های انسانی و استفاده از قابلیت‌ها و شایستگی‌های این حوزه در تحقق اهداف در سطح کلان و خرد، همواره با رویکرد وظیفه‌ای و فرایندی تعامل داشته‌اند.
وی افزود: رشد و توسعه حرکت در این مسیر، فعالیت‌ها را روز به روز پیچیده‌تر کرده و ساختارهای عمدتا وظیفه‌ای با چالش‌های بسیاری مواجه شده‌اند. امروزه سیستم سلسله‌مراتبی با سرعت‌های متفاوتی دگرگون شده‌اند و بر این اساس، یکی از بارزترین معیارهای صحه‌گذاری بر موفقیت بنگاه‌های مختلف در سطح جهان، همگام با تغییرات شرایط محیطی و رقابت و در نتیجه، شکل‌گیری تغییرات در ماموریت، چشم‌انداز و نقشه راه، تغییر نگاه و رویکردها به توسعه تفکر فرایندی و تعمیم این تفکر و غلبه آن بر رویکرد وظیفه‌ای و سلسله‌مراتبی بوده است.
مدیر تضمین کیفیت شرکت فولاد خوزستان با بیان اینکه رویکرد فرایندی برای اولین بار بر اساس استاندارد بین‌المللی «ISO 9001» ویرایش ۲۰۰۰ استقرار نظام مدیریت فرایندها تعریف شد و سازمان‌های مختلف، بر اساس این الگو و چرخه «PDCA»، فعالیت‌های مختلف سازمانی را در قالب فرایندها تعریف و بر مبنای آن، شاخص‌هایی را برای پایش و اندازه‌گیری عملکرد استخراج و مدیریت کرده‌اند. عنوان کرد: چرخه «PDCA» آیندی در سال ۱۹۲۰ معرفی و توسط دمینگ «Deming» کاربردی شد. سپس برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و بهبود مداوم کلیه فرایندهای این چرخه مورد توجه صاحبان بنگاه‌های مختلف قرار گرفت. در این چرخه، ارزش مستقل فرایندها و تعامل بین آن‌ها پایش می‌شود. همچنین، در طراحی فرایندها، کلیه ورودی‌ها، خروجی‌ها، منابع، مسئولیت‌ها و اختیارات هر حلقه در تعامل با سایر حوزه‌ها تعیین و در جهت تحقق اهداف نشئت‌گرفته از چشم‌انداز، هم‌راستا می‌شوند.
انتخاب مدل، عاملی مهم در مدیریت فرایندها
اکابر با اشاره به اینکه ارزش افزوده یکی از مسائل بسیار مهم در مدیریت فرایندها به شمار می‌آید که با تکنیک‌های مختلفی از جمله «Brain Storming» می‌توان به محاسبه آن پرداخت. تصریح کرد: در واقع تفاوت اصلی میان فرایند و فعالیت در ایجاد ارزش افزوده است که منجر به بهبود سرعت و کیفیت و تحقق اهداف مالی می‌شود. در مرحله اولیه طراحی سیستم مدیریت فرایندها و در دوره‌های زمانی خاص، باید ارزش افزوده و سطح بلوغ فرایندها بر اساس مدل‌های مناسب و بومی‌شده ارزیابی شوند تا در انطباق با فضای کسب‌وکار موجود و آینده، بتوان تغییرات را به خوبی مدیریت کرد. اگرچه تغییرات تدریجی و پیوسته و انجام اقدامات کوتاه‌مدت نقش مهمی در بهبود شرایط انطباق سازمان در تحقق اهداف خرد و کلان دارند اما اگر به یک عادت مستمر تبدیل شوند، به‌ویژه در شرایطی که سازمان‌ها به دلیل عوامل رقابتی و محیطی نیازمند تحولات و تغییرات بنیادی‌اند، می‌تواند منجر به ایجاد مقاومت شود. آنچه گاهی باعث شکست بسیاری از سازمان‌ها در دست زدن به تغییرات بنیادی می‌شود، غالب شدن تفکر بهبودهای کوچک است که حتی امکان دارد به صورت مستمر در سازمان‌ها صورت گیرد.
وی در ادامه خاطرنشان کرد: تعیین سطح بلوغ فرایندها می‌تواند از طریق ممیزی فرایندها در سطوح مختلف، تکمیل پرسشنامه‌های خبرگی ارزیابی عملکرد فرایندها، تحلیل حاصل از یافته‌های هم‌زمان ممیزی و ارزیابی و کنترل شاخص‌های عملکردی منتج از فرایندها و یا تحلیل روندهای ناشی از عملکرد فرایندها و شاخص‌های بهره‌وری انجام شود. شناسایی نقاط قوت، نقاط قابل بهبود، عدم انطباق‌های بنیادی در فرایندها و یا حلقه‌های اتصال و تعامل بین فرایندها، اگر فقط به تعیین و انجام اقدامات اصلاحی مناسب، پایش، اندازه‌گیری، تثبیت و استانداردسازی بینجامد، بدون شک هیچ ارزش افزوده‌ای برای سازمان‌ها در بر نخواهد داشت بلکه پایه‌های تغییر مبتنی بر تحلیل ریسک و فرصت را نیز در سازمان‌ها تضعیف می‌کند. سازمان‌ها تجربیات مختلفی در به‌کارگیری تکنیک‌ها و ابزارهای مختلف برای سنجش بلوغ فرایندها دارند. یکی از متداول‌ترین اشتباهات در به‌کارگیری مدل‌ها این است که تجربه موفق یک مدل در اروپا با اندکی تغییرات برای سازمان‌ها تجویز می‌شود و یا با یک الگوبرداری ساده از یک سازمان موفق در داخل یا خارج از کشور، مدلی انتخاب و بومی‌سازی می‌شود.
مدیر تضمین کیفیت شرکت فولاد خوزستان مطرح کرد: در انتخاب یک ابزار یا یک مدل، باید تمام ویژگی‌های ساختاری، فرایندی، فرهنگی، سیاسی و … در نظر گرفته شود. مدلی که به سادگی می‌تواند در یک سازمان منجر به ارزش افزوده شود، در سازمانی دیگر به دلایلی مثل پایین بودن سطح تعهد مدیریت ارشد، تغییرات مداوم مدیریتی، فضای قوانین و مقررات و فرهنگ و رفتار سازمانی، نه تنها منجر به ارزش افزوده نمی‌شود بلکه سازمان را با سرخوردگی و حس شکست و ترس از تغییرات مواجه می‌سازد. بسیار مهم است که در انتخاب و بومی‌سازی هر مدل، ابتدا مطالعات امکان‌سنجی صورت پذیرد و سپس سند ارزیابی ریسک و فرصت، با نگاه به وضعیت موجود و تغییرات در آینده و نیز معیارهای تعهد و حمایت مدیریت ارشد، تهیه شود.
اکابر با تاکید بر اینکه در سازمان‌ها، به تدریج مدل‌ها و ابزارهای نیمه‌کاره رها می‌شوند و تمایل رهبران سازمان‌ها به تغییرات اساسی و بنیادی کاهش می‌یابد، ابراز کرد: گاهی بخش عمده‌ای از تغییرات مهم، به خصوص تغیرات مرتبط با توسعه زیرساخت‌های «ITC» که لازمه موفقیت در کسب‌وکارهای امروزی است، در نیمه راه متوقف و فراموش می‌شوند. روش‌هایی برای مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار «BPR» وجود دارند که می‌توانند سازمان‌ها را از حالت وظیفه‌گرایی به سمت فرایندمحوری هدایت کنند و به این ترتیب، بعد از تعیین سطح بلوغ فرایندها و شفاف‌سازی فاصله وضعیت موجود با وضعیت مطلوب، موجب اثربخشی هرچه بیشتر فرایندها شوند. در تمامی روش‌های مهندسی مجدد تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود، الگوبرداری از بهترین‌ها، بازتعریف اندازه‌گیری عملکرد، خلاقیت و نوآوری در طرح ایده‌های جدید و تشخیص اهرم‌های تغییر مورد توجه قرار می‌گیرند.
وی اضافه کرد: به هر حال، باید توجه داشت که هر کجا برنامه تغییر در دستور کار و تعهد و حمایت رهبران سازمان قرار بگیرد، تحلیل ریسک‌ها و فرصت‌ها می‌تواند بر سرنوشت سازمان بسیار تاثیر بگذارد. مهندسی مجدد فرایندها تغییرات مورد نیاز در آن‌ها را مشخص می‌کند. ایجاد تغییر در فرایندها درست در مقطع و موقعیتی ضروری بسیار اهمیت دارد که به تغییر در ساختار می‌انجامد و مقاومت زیادی در سازمان‌ها ایجاد می‌کند. در واقع، در چنین مواردی، راس هرم ساختارهای موجود همیشه نگران تغییر وضعیت خود است و این یکی از مهم‌ترین عوامل در شکست مهندسی مجدد فرایندها در سازمان‌ها به شمار می‌آید. همچنین ساختارهای اضافی، موازی یا ناکارآمد، درست مثل سرعت‌کاه‌های موجود در اتوبان، همیشه سازمان‌ها را از چابکی و چالاکی دور می‌کنند.
راز بقای سازمان فولاد خوزستان
مدیر تضمین کیفیت شرکت فولاد خوزستان خاطرنشان کرد: در سال ۱۳۷۰، فرایند کسب دانش فنی از شرکت کوبه استیل ژاپن، در قالب قراردادی چند میلیون دلاری، نقطه عطفی در مستندسازی فرایندها، فعالیت مستندسازی‌شده و شاخص‌ها در شرکت فولاد خوزستان بود و این فرایند استخراج و پایش شد. همچنین نظام کایزن نیز در کنار نظام مدیریت کیفیت در شرکت استقرار یافت. در همان دوران، حلقه‌های بهبود کیفیت نیز در واحدهای عملیاتی شرکت شکل گرفتند و نهایتا گروه‌های بهبود کار، بر اساس فعالیت‌های کارشناسانه، شروع به فعالیت کردند. بر اساس استاندارد «ISO9001:2000»، کمیته‌ای با محوریت مدیریت کیفیت فراگیر و با حضور ذی‌نفعان اصلی تشکیل و ۴۲ فرایند شناسایی شد. در محدوده سال‌های ۱۳۸۴ تا ۱۳۸۷، با انتخاب مدل «APQC» توسط کمیته مدیریت فرایندها و بومی‌سازی آن، اولین دوره بازنگری فرایندها در شرکت فولاد خوزستان انجام و شناسنامه فرایندها تدوین شد و صاحبان فرایندها در خصوص مسئولیت‌ها و اختیارات آموزش دیدند.
اکابر در همین راستا ادامه داد: در این دوران، نتایج حاصل از ارزیابی بر اساس مدل «EFQM» و گزارش‌های بازخورد نیز در کمیته تخصصی تعالی سازمانی بررسی شدند و اصلاحات در برخی از فرایندها در دستور کار مدیریت ارشد قرار گرفت. پس از آن، در محدوده سال‌های ۱۳۸۸ تا ۱۳۹۰، کلیه فرایندهای کسب‌وکار ابتدا با استراتژی‌های سازمان همسو شدند و سپس کلیه فرایندها و فعالیت‌ها به صورت مکانیزه در سیستم کنترل مستندات قرار گرفتند. همچنین در شرکت فولاد خورستان از سال ۱۳۹۱ تاکنون، با استفاده از مدل‌های «SAP» و «APQC»، بازنگری کلان فرایندها در سه سطح انجام می‌شود و شناسنامه‌های فرایندی دوباره بر اساس الزامات استاندارد «ISO9001» ویرایش ۲۰۱۵ مورد تجدید نظر قرار می‌گیرند. در فرایندی چندماهه، پروژه ارزیابی سطح بلوغ فرایندها و نظام مدیریت فرایندها انجام و پروژه‌های بهبودمحور از این نتایج تعریف و به اجرا گذاشته شد. در سال ۱۴۰۱ نیز پروژه مهندسی مجدد فرایندها تحت تعهد و حمایت رهبران سازمان تعریف شد که اکنون در مرحله اجرا قرار دارد.
وی با بیان اینکه شرکت فولاد خوزستان در سه دهه گذشته تجریبات بسیار زیادی در طرح‌ریزی و اجرای سیستم‌ها و به‌کارگیری ابزارها و تکنیک‌های مختلف مدیریتی و مهندسی کسب کرده است، تاکید کرد: بدون شک دستاوردهای امروز این شرکت نتیجه و برایند توجه به زیرساخت‌های اساسی نظام مدیریت یکپارچه و نیز توجه به طراحی و بازنگری به موقع فرایندها به خصوص فرایندهای کلیدی در انقلاب صنعتی چهارم است. این موضوع در تحقق شاخص‌های کلیدی عملکرد مشاهده می‌شود که در کمیته‌های عالی سازمان از جمله راهبری، «HSE»، انرژی، تحول در مدیریت امور پیمانکاران و مهندسی ترافیک مورد پایش و اندازه‌گیری قرار می‌گیرد و در صورت نیاز، اقدامات اصلاحی تعیین و انجام می‌شوند. راز بقای سازمان‌ها و تمرکز محوری در تحقق اهداف برخاسته از چشم‌انداز، در توجه جدی به فرایند تغییر است و مهم‌ترین نقطه تمرکز تغییر، به عنوان بنیادی‌ترین اصل بقا، تغییر در فرایندها به صورت جزئی و تدریجی و به شکل تغییرات بنیادی است. اگر سطوح چارچوب طبقه‌بندی فرایندها از وظیفه، فعالیت و فرایند و گروه‌های فرایندی تعریف شود، تمامی سرمایه‌های انسانی سازمان‌ها باید از نقش و مسئولیت و اختیارات خود در سطوح مختلف تحقق اهداف به شکل مناسب آگاهی داشته باشند.
مدیر تضمین کیفیت شرکت فولاد خوزستان در پایان یادآور شد: تغییرات در فضای کسب‌وکار، رقابت در سطح ملی و بین‌المللی، تغییرات در نیازها و انتظارات ذی‌نفعان، پیچیده‌تر شدن فرایندها به ویژه با نگاه به فرایند برون‌سپاری، تغییرات در مدیریت، رویکردها و جهت‌گیری‌های استراتژیک، چالش‌ها در تامین مواد و انرژی و بهینه‌سازی تکنولوژی و بهره‌وری سرمایه‌های انسانی و ناکارآمدی سیستم‌های نظارت چندلایه در کنترل فرایندها، زنگ خطر بزرگی هستند که اگر سازمان‌های امروزی به آن‌ها توجه نکنند، قطعا فردا دیر خواهد شد. امروزه صنعت در شرایطی قرار دارد که سرعت تغییرات بیرونی به مراتب بیشتر از قابلیت‌ها و شایستگی‌های سرمایه‌های انسانی است. اگر شرکت فولاد خوزستان صرفا به مقایسه خود با رقبا و یا بهترین‌ها متمرکز باشد، از تمرکز بر خلق آینده دور خواهد شد و در فضایی سرشار از غرور برآمده از فتح دستاوردهای کوتاه‌مدت، با چالش‌های بنیادی در آینده روبه‌رو خواهد شد.
انتهای پیام//
