شرکت‌ها و به ویژه تولیدکنندگان برای بقای خود در بازار و نیز رقابت با دیگر شرکت‌ها نیاز به اجرای طرح‌های توسعه‌ای دارند و این طرح‌ها نیز توسط شرکت‌های پیمانکاری توانمند به اجرا در می‌آید. در این میان، هر شرکتی که بتواند پروژه را در کوتاه‌ترین زمان ممکن به اجرا درآورد و به بهره‌برداری برساند، علاوه بر اینکه خود آن شرکت به عنوان پیمانکار درجه یک معرفی خواهد شد، طبعا بهترین انتخاب برای دیگر شرکت‌ها جهت اجرای پروژه‌های بزرگ‌تر خواهد بود. در این راستا، خبرنگار پایگاه خبری و تحلیلی «فلزات آنلاین» با على یوسفى، مدیر پروژه بردسیر مجتمع جهان فولاد سیرجان به گفت‌وگو نشسته است که شرح کامل آن را در ادامه خواهید خواند:
توضیحاتی را در خصوص پروژه‌هایی که شرکت کانی مس در جهان فولاد سیرجان به اجرا در آورده یا در دست اجرا است، بفرمایید.
همکاری شرکت کانی مس از بدو تاسیس شرکت جهان فولاد سیرجان در حوزه خدمات مدیریت و مشاور آغاز شده است؛ در فاز اول همکاری، ۶ پروژه‌های انجام شده و به بهره‌برداری رسیده است؛ ازجمله کارخانه نورد میلگرد که در شهر بردسیر به همراه کلیه یوتیلیتیها اعم از، آب، برق، گاز، جاده و… با ظرفیت تولید ۵۰۰هزار تن به بهره‌برداری رسید. همچنین کارخانه احیا مستقیم شماره یک در شهر سیرجان و در مجتمع جهان فولاد سیرجان با ظرفیت تولید یک میلیون آهن اسفنجی در سال مورد بهره‌برداری قرار گرفت. در همین حال، کارخانه ذوب و ریخته‌گری شماره یک در مجتمع جهان فولاد سیرجان با ظرفیت تولید یک میلیون تن بیلت در سال به سوددهی رسید. علاوه بر موارد یاد شده، کارخانه اکسیژن شماره یک با ظرفیت تولید ساعتی ۱۰ هزار متر مکعب گاز اکسیژن در مجتمــــع جهـــان فــولاد سیرجـــان و همچنین احداث پست شماره یک پست ۴۰۰ در مجتمع جهان فولاد سیرجان و کلیه یوتیلیتیها و زیرساخت‌های مورد نیاز جهت بهره‌برداری از فاز اول کارخانه‌ها در تعاملات همکاری دو جانبه دو شرکت انجام شد.
با توجه به طرح‌های توسعه‌ای تعریف شده از سوی مجتمع جهان فولاد سیرجان، قرارداد خدمات مدیریت طرح و مشاوره شرکت کانی مس برای فاز دو نیز فی‌مابین این دو شرکت منعقد شد که در مورد ۶ سرفصل اصلی آن توافق صورت گرفت؛ نخست آنکه کارخانه فولاد آلیاژی بردسیر با ظرفیت تولید ۵۰۰ هزار تن فولاد آلیاژی کم‌کربن در سال و کلیه یوتیلیتیها و زیرساخت‌های لازم به بهره‌برداری رسید. علاوه‌براین، کارخانه خط کلاف بردسیر با ظرفیت تولید ۵۰۰ هزار تن در سال که به صورت اکستنشن بر طرح کارخانه نورد میلگرد فعلی انجام خواهد شد. در همین حال، کارخانه مگامدول مجتمع جهان فولاد سیرجان با ظرفیت تولید سالیانه یک میلیون و ۷۰۰ هزار تن آهن اسفنجی و کارخانه ذوب و ریخته‌گری شماره دو با ظرفیت تولید یک میلیون تن بیلت یا اسلب در سال یکی از بندهای این قرارداد است. همچنین کارخانه احیای شماره دو در مجتمع جهان فولاد سیرجان با ظرفیت تولید یک میلیون تن آهن اسفنجی در سال به بهره‌برداری خواهد رسید. در آخر نیز کارخانه اکسیژن شماره دو مجتمع جهان فولاد سیرجان با ظرفیت تولید ۱۸ هزار متر گاز مکعب اکسیژن در ساعت و همچنین کلیه یوتیلیتیها زیرساخت‌های لازم جهت بهره‌برداری از پروژه‌های فاز دوم انجام می‌شود. در واقع، این پروژه‌ها هر کدام در فازهای مطالعاتی و فازهای تعریف شده اولیه جهت انعقاد قرارداد با پیمانکاران مختلف در ادامه مسیر اجرای پروژه‌ها خواهد بود.
توضیحاتی در خصوص مدیریت طرح ارائه دهید و بفرمایید چه تاثیری در پیشبرد اهداف پروژه دارد؟
به صورت کلی هر پروژه‌ایی با مولفه‌های گوناگونی اعم از زمان، هزینه، کیفیت، ریسک و… مواجه است که کلیه ارکان درگیر در یک پروژه همواره تمامی تلاش خود را در جهت بهینه‌سازی هر مولفه به کار می‌برد. طبیعا برخی از این پارامترها در تناسب و تنازل مطلق با یکدیگر بوده است و اثربخشی بر آن می‌تواند تاثیرات مخرب و یا سازنده‌ای بر سایر مولفه‌ها داشته باشد.
به عنوان مثال، در یک طرح ایده‌آل در مدیریت و کنترل پروژه، ذی‌نفعان اصلی پروژه و گروه‌های همکار همواره درصدد افزایش بهره‌وری منابع در جهت افزایش کیفیت و توان فنی طرح با کاهش زمان، ریسک و طبعا هزینه‌ها خواهند بود. این الگو و مدل بهینه نیازمند تعیین استراتژی و برنامه‌ریزی اصولی است که می‌توان از آن به عنوان مهم‌ترین شاخه مدیر طرح یاد کرد. در فرایند مدیریت طرح پنج اصل کلی وجود دارد که شامل مواردی همچون آغاز یعنی درج اطلاعاتی که باید به‌صورت دقیق ذکر شود؛ برنامه‌ریزی به معنای درباره نحوه انجام آن به طور دقیق تصمیم‌گیری شود؛ اجرا به این صورت که آن طرح را به مرحله اجرا برساند؛ کنترل به گونه‌ای که مطمئن شود دقیقا انجام شده است و در آخر نیز اختتام است که باید تایید نهایی آن را بگیرد، است.
به طور کلی می‌توان پنج وظیفه مدیریت طرح را در اجرای پروژه‌ها، مدیریت صحیح منابع، در جهت اثربخشی حداکثری و تحقق اهداف عالی پروژه و سازمان دانست که در این راستا به ابزار مناسب برای هر کدام از سرفصل‌های یاد شده نیاز است؛ آغاز یعنی تعریف درست و اصولی از یک پروژه به همراه ترسیم کلیه پیش‌نیازها، درآمد و هزینه طرح، گام اول و نیز مهم است که دیدگاه درستی از آنچه باید انجام دهد، به دست آورد.
دومین ابزار، برنامه‌ریزی است که در یکی از مهم‌ترین خدمات مدیر طرح در این بخش خلاصه می‌شود. یعنی جایی که بر اساس آنچه نیاز یا خواست پروژه خواهد بود، می‌بایست کلیه منابع اعم از مالی، انسانی، ماشین‌آلات با در نظر گرفتن کلیه ریسک‌ها، ادغام شده و افق پیش‌روی برای کلیه ذی‌نفعان روشن شود. همچنین عملکرد صحیح مدیر طرح در این بخش می‌تواند چراغ روشنی به وجود آورد تا با تخصیص دقیق و به موقع منابع از بحران‌ها و خسارت‌های آتی جلوگیری کند. سومین ابزار مناسب اجرا بوده که در این زمینه ارائه اجرا، عملکرد اجرایی صحیح و فنی زمینه‌ساز عملیات درست و به موقع خواهد بود.
ابزار مهم بعدی کنترل است؛ قطعا هر نوع برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری با کنترل و پایش مستمر، مثمر ثمر و سودمند خواهد بود، جایی که مدیر طرح باید با استفاده از اعمال ابزارهای کنترلی خود، از انجام به موقع و مطابق استاندارد فعالیت‌ها اطمینان حاصل کند، به عنوان مثال، در فرایند کنترل که تاخیرات زمانی یک پروژه متجلی می‌شود، می‌توان با اقدامات جبرانی، پوشش‌های مناسب را در نظر گرفت. از این رو، تدوین و پایش برنامه زمان‌بندی ابزاری در جهت کنترل زمان پروژه است که با توجه به ارتباط مستقیم، مولفه زمان و هزینه و از طرفی، سودآوری هر چه سریع‌تر کارخانه، می‌توان از آن به عنوان اولویت اصلی مدیر پروژه یاد کرد.
نحوه تبیین فرهنگ سازمانی در شرکت‌های پیمانکاری نظیر کانی مس به چه صورتی است؟
هدف نهایی سازمان‌ها و شرکت‌های پیمانکاری ازجمله شرکت کانی مس که از محل پروژه‌ها منتفع می‌شود، همواره انجام صحیح و با کیفیت پروژه‌ها در کوتاه‌ترین زمان ممکن با بالاترین سود است. در واقع، فرهنگ سازمانی در سازمان‌های پروژه محور بر پایه این اصل بنا گذاشته می‌شود. همچنین سازمان‌هایی موفق و قادر به ادامه بقای خود در بازار رقابت هستند که بتوانند در این زمینه موفق عمل کنند. از این رو با توجه به تجربیات گذشته و مشارکت تیمی در کنار رهبری قدرتمند و قابل اعتماد، ترکیب ایده‌آل برای رسیدن به موفقیت را فراهم می‌آورد که در این خصوص ما در تیم‌های پروژه و نیز تیم‌های ستادی ارزش‌های مانند، همکاری، همدلی، گفت‌وگو در فضای صمیمی و آرام را جهت ابراز مشکلات و اتخاذ راهکار مناسب به عنوان استراتژیک خود برای فرهنگ سازمانی مجموعه در دستور کار خود قرار دادیم.
به صورت کلی هر سازمانی و شرکتی که به طور قطع شرکت کانی مس نیز به عنوان شرکت پروژه‌محور از این قاعده مستثنا نیست، باید در فرهنگ سازمانی این موضوع را نهادینه کند که به هر حال، بقای هر سازمان در گرو این است که پروژه‌ها به بهترین شکل ممکن انجام شود. در واقع، از نظر استاندارد فنی و کیفی، پروژه‌ها باید سطح قابل قبولی را با کمترین ریسک ممکن داشته باشند و از همه مهم‌تر، در اجرای یک پروژه دو المان بسیار مهم مثل هزینه و زمان وجود دارد. پس اگر بتوانیم به نحوی پروژه‌ها را در کوتاه‌ترین زمان ممکن به مرحله اجرا در بیاوریم، طبیعتا به بالاترین سودآوری ممکن دست پیدا خواهیم کرد که در نهایت سازمان می‌تواند از این سودآوری در جهت ارتقای پرسنل خود استفاده کند. بنابراین این یک «طرح برد، برد» است، یعنی هم برای سازمان و هم برای پرسنل خود سازمان، منتفع و سودمند خواهد بود، در واقع پرسنل مجموعه با این سودآوری این طرح می‌توانند جایگاه خود را ارتقا دهد.
فرهنگ سازمانی در شرکت‌هایی نظیر کانی مس باید به فرهنگ تعامل مطلق میان واحدهای ستادی و تیم‌های پروژه تبدیل شود، به این مفهوم که در مواقعی که برای تیم ستادی کاری تعریف می‌شود، نباید به این مسائل فکر کند که این موضوع در حوزه کاری آن‌ها وجود دارد یا نه، بلکه باید به پروژه مانند دویدن امدادی نگریسته شود. اگر در این چرخه هر کدام از این دونده‌ها کار خود را به درستی انجام ندهند و تا ایستگاه بعدی، در زمان مقرر به مقصد نرسند، عملا سازمان از چرخه رقابت خارج می‌شوند. بنابراین فرهنگ سازمانی در هر شرکتی با توجه به سازوکارها، سهامداران و ذی‌نفعان آن باید تببین شود.
فرهنگ سازمانی چه نقشی را در اهداف توسعه‌ای شرکت کانی مس بازی می‌کند؟
اگر بتوان در شرکتی همچون کانی مس که به صورت پروژه‌محور عمل می‌کند، به خوبی بتوان پروژه‌ها را مدیریت کرد و به مرحله اجرا درآورد، برندسازی و اعتبار مطلوب ایجاد شده که به طور قطع پروژه‌های بعدی ناخودآگاه به سمت این شرکت سوق پیدا می‌کنند، بنابراین یک سازمان در شرایط فعلی، طرح‌های توسعه و آینده‌نگری خود به تک تک پرسنل مجموعه وابسته است.
زمانی که گفته می‌شود، منابع انسانی، بزرگ‌ترین سرمایه برای سازمان به حساب می‌آید، شعار نیست. در سالیان گذشته شرکت‌های مطرح و با اعتباری وجود داشتند که رفته رفته از اعتبار حقوقی شرکت کاسته شد و در حال حاضر نیز همچون گذشته سابق خبری از فعالیت آن‌ها دیده نمی‌شود. چه اتفاقی برای این شرکت‌ها افتاده است؟ آیا فضای شرکت‌ها و سازمان‌ها تغییر یافته است؟ قطعا خیر؛ زیرا هیچ اتفاقی جز تغییر نیروی انسانی این مجموعه‌ها رخ نداده است. در واقع، افرادی که آن سطح کیفی مطلوب را به وجود میآوردند، تغییر کرده‌اند و یا دیگر در آن مجموعه فعالیت نمی‌کنند، پس اگر این اصل را به عنوان مهم‌ترین شاخصه خود مد نظر قرار دهیم که منابع انسانی، بزرگ‌ترین سرمایه شرکت به حساب می‌آید و باید تکریم و قدردانی از آنان را به جا بیاوریم و موقعیت آن‌ها را نیز ارتقا دهیم، دیگر چنین موضوعی پیش نخواهد آمد. در واقع، منابع انسانی، گروه‌هایی تحت عنوان تیم‌های پروژه و تیم‌های ستادی را تشکیل می‌دهند که نیروی انسانی چرخ دنده‌های سازمان را کنار یکدیگر به حرکت می‌اندازند و حتی سرعت و کیفیت ماشین را که ارتباط مستقیم با پرسنل مجموعه دارد را مدنظر خود دارد، اما در نهایت تعامل بین ارکان می‌تواند هم برای پروژه‌ها هم برای طرح‌های توسعه و دیدگاه‌های بلند مدتی که سازمان می‌تواند داشته باشد، راهگشا باشد.
جهت ارتقای فرهنگ سازمانی یک شرکت، چه فرایندها و راهکارهایی را مناسب می‌دانید؟
شرکت در نظر دارد تا با تبدیل فضای کاری و سازمانی به فضای خلاق برای کارمندان به گونه‌ای که میزان نواوری افزایش یافته تا علاوه بر ارتقای فردی و سازمانی پرسنل، شاهد ارتقای کیفی سطح سازمان نیز باشیم. علاوه بر این تقویت، افزایش میزان اختیارات پرسنل سازمان و ایجاد فرصت و مکان برای یادگیری و پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش و افزایش سطح علمی پرسنل سازمان را در دستور کار خود دارد. همچنین برگزاری کارگروه‌ها جهت استفاده و مشارکت بیشتر پرسنل و نیز سهیم کردن کارمندان در بهبود فرایندهای سازمانی و ممیزی‌های دوره‌ای از راهکارهایی شرکت برای ارتقای فرهنگ سازمانی یک شرکت است.
با توجه به ماهیت پروژه، مدیران پروژه همواره در حال بررسی و یافتن راهکار مناسب در خصوص چالش‌های پیش‌‌رو در پروژه هستند. از این رو انتشار دانش و دستیابی به اطلاعات پیشین سایر همکاران در سایر تیم‌ها، دریافت نقطه نظرات تیم، مشارکت در تصمیم‌سازی می‌تواند کاملا در این مسیر راهگشا باشد که منجر به افزایش مشارکت تیم و در نهایت بهبود کیفیت تصمیم‌گیری خواهد شد و همچنین تبدیل سیستم بوروکراتیک رایج به سیستم همکاری و مشارکت تیمی شده که علاوه بر ارتقای دانش و تجریه و تخصص پرسنل، سطح کیفی کار و طبیعتا سطح کیفی سازمان را نیز افزایش خواهد داد. بنابراین جمع‌آوری و مستندسازی مداوم مسیر انجام پروژه با کمک تیم پروژه همواره در دستور کار تیم خواهد بود که منجر به ایجاد پایگاه دانش در انتهای فعالیت‌ها می‌شود.
انتهای پیام//
