کارکرد کهن‌الگوها در طول تاریخ، بیان هنجارها، ساختارها و ارزش‌های جوامع در قالب روایت‌های اسطوره‌ای بوده است. به عنوان مثال، زمانی که سیاوش از آتش گذشت، کودکان جغرافیای ایران آموختند که راستی و پاکی ارزشی ستودنی است و برای پایبندی به آن باید حتی از جان گذشت و به آتش زد زیرا ذات پاک آتش، گزندی به راستی نخواهد رساند اما از آنجایی که دانشمندان حوزه فلسفه علم تقریبا هم‌نظر هستند که مدیریت یک علم است و آن هم با کلیه چارچوب‌ها و اصول، بنابراین جایی برای به‌کارگیری کهن‌الگوها در یافته‌های آن مطرح نیست و به جای آن، در پی واقعیات، نظریات و اصول اثبات‌ شده هستیم. با این حال، خالی از لطف نیست که با توجه به قدمت بهره‌گیری از چارچوب و اصول خاص در شرکت تویوتا که به خلق چندین نظریه و اصل در مدیریت منجر شده و در عین حال نیاز وافر بخش هنجاری، اجتماعی و مدیریتی معدن کشور به تعریف و پایبندی ارزش‌گونه به بسیاری از مفاهیم، در سطح خرد و کلان، به دنبال داستان‌های اسطوره‌ای جهت روایت روزمره و محاوره‌ای باشیم. به این ترتیب، در این مجال تلاش خواهیم کرد با نگاهی به برخی اصول پایه‌ای تویوتا، داستان جاده مخصوص سرزمین آفتاب تابان را برای صنعتگران کوره‌های H سرزمین همیشه چهار فصل تعریف کنیم.

مفاهیم مدیریتی شکل‌گرفته در تویوتا که به‌ طور عام «سیستم تولید تویوتا» یا «Toyota Production System»  شناخته می‌شود، در طول بیش از ۱۲۰ سال یعنی از سال ۱۹۰۲ به مرور و در تطبیق با پدیدارهای روز تعریف و توسعه یافته است. این شرکت از ابتدای بنیان‌گذاری توسط «Sakichi Toyoda» تاکنون انواع رخدادها همچون رکودهای عمومی، جنگ‌های جهانی، تغییرات تکنولوژیکی و تحولات کلان بازار را پشت سر گذاشته است و همواره با پایبندی به برخی اصول توانسته است به حیات خود ادامه و در عین حال مفاهیم راهبردی حوزه مدیریت بنگاه را توسعه دهد.

در چه بستری این روایت را می‌خوانیم؟

با توجه به تغییرات رادیکال رخ‌ داده در سطح ملی و فراملی در حوزه معدن‌کاری کشور و همچنین چشم‌انداز روندهای آتی که در بسیاری از موارد برهم‌زننده نظم موجود فضای کسب‌وکار معدنی ایران خواهند بود، انتظار می‌رود مدیران فعال در این صنعت با کثیری از متغیرهای درونی و بیرونی مواجه شوند و خلق ارزش در بنگاه‌های معدنی از این پس بیش از پیش چالش‌برانگیز باشد.

آنچه تصمیم‌گیران حوزه معدن کشور هم‌اکنون با آن مواجه‌اند، شروع موج اول تاثیرات ناشی از ناترازی‌های اقتصاد کلان، کاهش عیار ذخایر، الزام به معدن‌کاری زیرزمینی بیشتر، نیاز به تکنولوژی‌های خاص در فرآوری، مازاد تولید برخی محصولات نسبت به مصرف داخلی همچون سیمان و فولاد، روابط متعارض و متناقض ذی‌نفعان و ذی‌اثران، تحریم‌ها، چالش‌های انتقال پول و تامین مالی، بی‌ثباتی مدیریتی، محدودیت‌های زیست‌محیطی و معاهدات بین‌المللی است. به عبارتی، چنانچه بر اساس هر یک از پارامترهای گفته شده بنا باشد ماتریس استیسی «Stacey Matrix» را رسم کنیم، حتما در شمال شرق نمودار یعنی شرایط آشوب قرار می‌گیریم.

شکل ۱٫ استراتژی در مواجهه با پیچیدگی (ماتریس استیسی)

گویا تنها پارامتری که قطعی و ممکن به نظر می‌رسد، الزام به بهبود کیفی مدیریت در واکنش به این موقعیت است. به عبارتی، مدیریت متغیرات داخلی تا حداکثر ممکن. به این لحاظ، در این مجال خواهیم کوشید تا با بیان برخی مفاهیم مدیریتی خلق‌ شده در دنیای مدیریت توسط شرکت تویوتا، به ارائه راهکارهای مدیریتی در فضای معدن و صنایع معدنی کشور بپردازیم تا از این طریق چشم‌اندازی جهت چگونگی واکنش به شرایط موجود و ارتقای سطح کیفی تصمیم‌گیری و به‌ تبع آن، رقابت‌پذیری بیشتر فراهم شود.

اهداف TPS در تویوتا چگونه منتج به خلق ارزش می‎‌شود؟

تویوتا هدف اصلی خلق ارزش خود را «تولید کیفی محصولات در مقیاس جهانی و بر اساس انتظار مشتری» می‌داند. همچنین برای نیل به این هدف نخست فرصت توسعه و پیشرفت، حس اعتماد و ایجاد محیط کاری با حال و هوای مناسب را برای کارمندان خود فراهم می‌سازد و بهای تمام‌ شده را تا حد ممکن از طریق مدیریت هدررفت‌ها کنترل می‌کند و در نهایت بر اساس تقاضای بازار، استانداردهای خود را به‌ طور منعطف ارتقا می‌دهد.

با متعهد بودن به این اهداف، تویوتا در درازمدت موفق شده است محصولاتی با «حداکثر کیفیت، کمترین قیمت و در کوتاه‌ترین زمان ممکن» را در اختیار مشتریان خود قرار دهد. این ادعا زمانی قابل اثبات است که عملکرد تویوتا بر اساس پارامترهای قیاسی نسبت به سایر رقبا سنجیده شود. لیکن اکثر ما تحقق این هدف را به طور شهودی می‌پذیریم. با نگاهی به عملکرد شرکت‌های بزرگ معدنی در جهان همچون «Vale»، «BHP»، «Glencore» و «Rio Tinto» که به‌ طور مداوم اهداف، ارزش‌ها و راهبردهای خود را طی گزارشات فصلی و سالیانه اعلام و در دسترس عموم قرار می‌دهند، می‌توان ردپای مدل‌های مدیریتی تعریف‌ شده یا توسعه‌یافته در تویوتا همچون «Kaizen» ،«Just-In-Time» ،«Lean Production» و… را مشاهده کرد.

در یک مقایسه تطبیقی، مشخص است که بهترین تولیدکنندگان ما در ایران، نسبت به رقبا تا چه میزان از این اصول در عمل فاصله دارند. به عبارتی، کدام‌ یک از محصولات معدنی کشور را می‌توان «با بهترین کیفیت، کمترین قیمت و در بهترین زمان» به بازار ارائه کرد؟

برای درک بهتر این موضوع، از مفهوم «Just-In-Time» تویوتا استفاده می‌کنیم. در (JIT) انتظار آن است که نخست تامین و تحویل درست تقاضای مشتری، دوم به میزان درست، سوم در زمان درست و  چهارم با حداقل منابع مورد نیاز صورت پذیرد. واکنش سریع و راهبردی شرکت «Vale»، این غول تولیدکننده سنگ‌آهن جهان به متغیرهای زیرساختی رخ‌ داده در اقتصاد کشور چین طی ماه میلادی گذشته و تغییر میزان تولید و ترکیب سبد محصول این گروه معدنی، موید آن است که این شرکت خود را با مفهوم (JIT) تطبیق داده است. در مقایسه، می‌توان به عملکرد تولیدکنندگان کشور در واکنش به تغییرات بازار و روندهای جهانی نگاهی انداخت و انتظار از زمان واکنش به یک تغییر را از بازه روز و ماه به سال یا دهه افزایش داد.

احترام به افراد به عنوان یک راهبرد خلق ارزش

تویوتا با تمرکز بر اهداف (TPS)، چارچوبی مشخص برای آموزش و ارتقای فردی کارکنان خود و نیز کسب بهترین عملکرد سیستمی دارد. در این چارچوب به چهار حوزه توجه ویژه‌ای می‌شود:

• به‌ طور پیوسته و مداوم به بهبود استانداردها و رویه‌های کاری می‌پردازد «Standards»؛
• به‌ طور روزانه به حل مشکلات مرتبط با عملکرد افراد همت می‌گمارد «Problem Solving»؛
• در برنامه‌های توسعه فردی و تیمی مشارکت می‌کند «Improvement»؛
• به‌ طور بهره‌ور کار تیمی را سازماندهی می‌کند «Teamwork».

نگاهی به تجربه متخصصان ایرانی که طی سال‌های اخیر به وفور در گروه‌های معدنی خارج از کشور مشغول به فعالیت شده‌اند، نشان می‌دهد که تا چه میزان سیاست‌های حمایتی در ارتقای فردی و تسهیل‌گری کار تیمی در دستور کار مدیران راهبردی قرار گرفته و مهم آنکه تمام این اقدامات در راستای اهداف کلان سازمان بوده است. به عبارتی، شاخص‌های ارزیابی عملکرد (KPIs) کاملا در راستای شاخص‌های اهداف سازمانی (OKRs) قرار دارد که اگرچه این موضوع بسیار حائز اهمیت و جالب‌ توجه است اما در این مجال نمی‌گنجد.

به‌ طور کلی، باید امیدوار بود که با ظرفیت منابع انسانی موجود در کشور و الگوبرداری از بهترین تجارب جهانی، بتوان مزیت بنگاه‌های معدنی کشور نسبت به رقبا را ارتقا و روند خلق ارزش را افزایش داد زیرا این حوزه راهبردی نسبت به سایر حوزه‌ها کمتر دچار ناترازی‌های اساسی است.

حداقل سازی هدررفت به عنوان یک راهبرد مدیریت ارزش

خصوصیات صنایع سنگین همچون معدن و صنایع معدنی با احجام بالای تولید، حمل مواد، زمان تولید و انبارش بزرگ مواد اولیه و محصول این فرصت را فراهم می‌کند تا با الگوبرداری از (TPS)، ضمن کنترل قابل توجه بهای تمام‌ شده، ارزش قابل‌توجهی در کل فرایند تولید محیا شود. اتفاقا یکی از بهترین تجارب جهانی برای بهره‌گیری از مفهوم (TPS) در صنایع معدنی است که طی سال‌ها توسط پژوهشگران مختلف در شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات مشاوره مدیریت مطالعه شده و محتوای مرتبط نیز در دسترس است. مفاهیم و ابزارهای نوین همچون (BI) و (AI) نیز امروزه به این منظور به کمک آمده‌اند.

مهم‌ترین سرفصل‌های هدررفت از منظر تویوتا به ترتیب عبارتند از: ضایعات خطوط تولید و هزینه‌های اصلاحی، تولید مازاد، توقفات، حمل مازاد، فرایندهای مازاد، موجودی انبار مازاد و جابه‌جایی مازاد در خطوط تولید.

ورود و بحث آسیب‌شناسانه به هر یک از مقولات بالا در صنایع معدنی ایران نیاز به مجالی گسترده‌تر دارد اما باید در زمان مقتضی به این پرسش پاسخ داد که چرا در کشوری که بیش از سه دهه از پیاده‌سازی سیستم‌های (ERP) و (MIS) در واحدهای معدنی و صنایع معدنی آن می‌گذرد، همچنان حجم هدررفت در این صنعت تا این میزان بالاست؟ ناگفته نماند که تاثیرات اقتصاد کلان و نقش حکمرانی اقتصادی در این میان انکارناپذیر و بسیار قابل نقد است.

ارتقای کیفیت به عنوان یک مزیت رقابتی

تویوتا به کیفیت «نه تنها به عنوان یک پارامتر رضایت مشتری بلکه به عنوان یک امر به هم پیوسته در TPS» نگاه می‌کند. یکی از بهترین نمونه‌های چرخه‌های دمینگ «Deming»، چرخه کیفیت تویوتا است. آنچه باید مورد توجه قرار گیرد، مفهوم کیفیت به معنای کامل آن بوده که شامل کیفیت فرایندی و در نهایت محصول نهایی است. این مقوله نیز در صنایع بزرگ همچون معدن و صنایع معدنی به میزان زیاد مورد مطالعه و بررسی قرار گرفته است. به غیر از مطالعات و گزارش‌های ایجاد شده بر روی شرکت‌های بزرگ معدنی جهان، در ایران نیز انواع پایان‌نامه‌ها و مقالات در این زمینه تولید شده است. بنابراین دلیل استانداردهای کیفی پایین فرایندی و حتی گاهی محصول در صنایع معدنی کشور را باید در حوزه‌هایی به غیر از دانش کافی در سطح کارشناسی جست‌وجو کرد.

شکل ۲٫ چرخه دمینگ «Deming»

نتیجه‌گیری

با آنچه به‌ طور خلاصه از برخی اصول شرکت تویوتا در قالب مفهوم (TPS) مطرح شد و همچنین با توجه به تجارب موفق شرکت‌های بزرگ معدنی جهان، می‌توان ملاحظه کرد که فرایند بنگاه‌داری اثربخش به معنای عام آن در بخش معدن و صنایع معدنی ایران با شرایط ایده‌آل فاصله قابل‌توجهی دارد. این فاصله در مقایسه با برخی از رقبای منطقه‌ای و جهانی نیز به چشم می‌خورد. به همین دلیل، رقابت‌پذیری محصولات تولیدی در واحدهای معدنی و صنایع معدنی طی روندی پایدار کاهش یافته و سهم ایران در بسیاری از بازارها یا به‌ طور کل حذف شده و یا کم‌رنگ شده است.

در این مجال البته کوشیده شده که به عوامل داخلی بنگاه‌های معدنی توجه شود و تاثیرات متغیرهای بیرونی مورد نظر نبوده است. حال چنانچه ارتقای سطح کیفی مدیریت را اقتضای جبری زمانه کنونی در نظر بگیریم و قائل به آن باشیم که عوامل حمایتگر حاکمیتی همچون انواع یارانه، تسهیلات و اغماضات قانونی یا تاکنون به‌طور کامل حذف شده‌اند و یا طی فرایندی کوتاه‌مدت اما تدریجی حذف خواهند شد، همچنین تولیدکنندگان در بسیاری از صنایع با شرایط مازاد عرضه جهت مصرف داخلی مواجه هستند و لاجرم باید به سوی بازارهای صادراتی گام بردارند و در چنین شرایطی با رقبای بین‌المللی به رقابت بپردازند، به این نتیجه می‌رسیم که برخی از حوزه‌ها همچون مدیریت هدررفت‌ها، کیفیت، منابع انسانی و… باید در بنگاه‌های اقتصادی با موضوع فعالیت معدنی مورد توجه قرار گرفته و برای بقای معدن و معدنکاری هرچه سریع‌تر به الگوبرداری از تجارب موفق و مبانی علمی روی آورد.

از سویی، می‌توان امیدوار بود که تمرکز راهبردی بر بهره‌گیری از ظرفیت موجود ناشی از اصلاح رویه‌های مدیریتی، امکان رقابت‌پذیری در این صنعت را در کنار بهبود عوامل بیرونی فراهم کند.

انتهای پیام//